9.2 / 10 | 67 waarderingen
020 609 7700

Hoe overtuig je mensen er van om zich mobieler op te stellen?

11 November, 2010 14:07

Voor een netwerkdag bij de brancheorganisatie Aedes ben ik gevraagd om een workshop over het mobiliseren van personeel te verzorgen. Ik koos ervoor om het vooral te hebben over onderliggende weetjes uit de psychologie over hoe je mensen kunt overtuigen.

Wie ben ik?

Welkom bij deze workshop over het Mobiliseren van medewerkers. Mijn naam is Flores van Emmerik, oprichter van het psychologische adviesbureau Dijk & Van Emmerik. Ons bureau bestaat uit  10 personen, we bieden een aanbod dat er, vanuit een psychologische invalshoek, op gericht is dat mensen meer uit zichzelf kunnen halen. Hier horen de diensten coaching, outplacement,assessments en trainingen bij.

Uitgangspunt

Meer uit jezelf halen is natuurlijk vooral aan de orde bij mensen die nog niet direct aan het maximum zijn gekomen, maar positief of veeleisend, (afhankelijk van hoe je er tegen aan kijkt), geldt dat gelukkig voor vrijwel iedereen. Het kan altijd beter, zal ik maar zeggen.

Iets wat voor later belangrijk is: in welke organisatie hebben jullie wel eens een reorganisatie meegemaakt of iets anders dat zou kunnen passen bij de naam: veranderprogramma of verandermanagement? Denk aan termen als ‘ het kantelen van de organisatie’ ; meer verantwoordelijkheid naar de lijn…. (interactiemoment: vraag wie reorganisatie heeft meegemaakt).

De groep die vastzit

In deze workshop wil ik vooral stilstaan bij een bepaalde groep. Een groep waarvan ik heb begrepen dat die nog vaak voorkomt bij woningcoöporaties.  Een groep die oud is, zeg maar: 45+, net als ikzelf. Ze zitten ergens in het gebouw; als het hbo+ mensen zijn, maken ze soms beleid, implementeren ze regels en optimaliseren ze de verschillende processen. Als ze mbo, mbo + zijn, doen ze andere zaken; in ieder geval werkzaamheden die de bureaucratie bevorderen maar nadelig zijn voor de sfeer. Optimisme, opgeruimdheid, positiviteit etc: dat hoort er niet bij. Wel een kritische houding ten opzichte van zowel de leiding, als ten opzichte van vernieuwingen. Dus een leidinggevende die vernieuwingen kan doorvoeren, kan zich wel eventjes schrap zetten. Men is slim, heeft al veel voorbij zien komen en is dan ook goed in staat om verrassende invalshoeken van een remmend gezichtspunt te voorzien.

Wat doe je eraan?

Er zijn eigenlijk veel instrumenten en trainingen mogelijk om hier op de één of andere manier iets mee te doen.  Er zijn veel trainers in de markt die zich richten op het in beweging zetten van mensen. Ik heb een vraag, ongeveer in die richting, gesteld op de online community van linkedinhrnl; zie hier het resultaat: ongeveer 30 commentaren van mensen die hier een tip voor hadden of vanuit een bepaalde invalshoek iets wilden bepleiten. Van een training creativiteit, tot het nadrukkelijk oproepen tot doelen stellen door de leiding, tot heel nadrukkelijk bepleiten dat je meer mentale lenigheid vooral uit de mensen zelf moet laten komen.

Wat moeten we nu geloven? Pakken we de leiding aan, kopen we een trainingin, leggen we het bij de mensen zelf neer of zoeken we een combinatie van die aanpakken?

Ik zal beginnen met het slechte nieuws. Een gemakkelijk eenduidig antwoord valt er niet te geven. En het goede nieuws is natuurlijk dat er niet voor niets zoveel invalshoeken zijn: al die manieren hebben wel een keertje gewerkt, anders worden ze niet zo uitgebreid gepropageerd. Je kunt een invalshoek kiezen en als je dan een beetje consequent in de toepassing bent, zul je zeker een bepaalde mate van succes bereiken.  Dus mensen, als je doelen niet al te hoog zijn, je gewoon ietsje meer beweging en levenslust bij je medewerkers ziet: doe wat je het gemakkelijkste verkocht krijgt, zet een programma op en voer dat consequent door en je komt al een stukje verder. Met toepassing van het verhaal dat nog volgt, kun je dat ‘stukje’ uitbreiden , dat is in ieder geval de bedoeling.

Antwoorden uit de sociale psychologie

Ik wil jullie meenemen naar een aantal bevindingen uit de sociale psychologie over het beïnvloeden van mensen.

Er is namelijk wel heel veel onderzoek gedaan naar hoe mensen overtuigd worden om  bepaalde zaken te kopen of zich te verbinden aan een bepaalde organisatie. Wat maar al te vaak blijkt, is dat weldenkende, rationele mensen goed in staat blijken te zijn om onverstandige dingen te doen.  Zou het omgekeerde ook mogelijk zijn, er van uit gaand dat een inflexibele houding niet verstandig is.

We hebben hier meteen de eerste les uit de psychologie die we moeten meenemen in het denken over de doelgroep van mensen die zich zo schrap zetten zetten tegen innovativiteit en verandering: zij zijn niet verschillend dan de mensen die juist heel creatief zijn. Zij zijn zelfs niet minder creatief; hun gedrag is nu even niet hoe we het willen hebben, maar …het blijven mensen .

Kader om het aan op te hangen

Als invalshoek neem ik het werk van Cialdini; hij is psycholoog aan de Universiteit van Arizona en publiceert sinds de jaren 70 over dit onderwerp. Hij is, wat je kunt noemen, een mini goeroe. Laatst stond er een interview met hem in de Intermediair – iemand gelezen? Kent iemand zijn werk? Ik heb zijn invalshoek gekozen om verschillende redenen. Ten eerste omdat hij zich consequent baseert op onderzoeksgegevens; daarmee is zijn indeling van beinvloedingstechnieken meer dan een zelfgekozen theorie. Ten tweede omdat hij heel veel zaken benadert vanuit de kant van verkoop, marketing en reclame: daar gaat het om het verleiden van mensen om iets te willen of niet te willen en bijna nooit over hoe je iets kunt opleggen. Dat sluit volgens mij goed aan op het genoemde probleempunt van de zich schrap zettende professional. We leven tenslotte in organisaties waarin het meer en meer draait om kenniswerk, waarin mensen zelfstandig werken en niet door de aard van het werk of een strak controlerende leidinggevende zaken voorgeschreven krijgen. Men moet zelf de hersens gebruiken en beslissingen nemen.

Cialdini noemt uiteindelijk zes soorten van beïnvloedingsmechanismen. Wat ik wil doen, is dat we die 1 voor 1 doornemen en vervolgens in groepen brainstormen over hoe je ze in kunt zetten in een veranderingsprogramma dat er op is gericht om de gemiddelde mobiliteit te verhogen. Dit scherpt je denken en stelt je in staat om betere keuzes te maken voor het instrument dat je zult moeten inzetten

1. Wederkerigheid

Heel bekend natuurlijk, namelijk van hoe de meeste mensen zelf in het leven staan. Voor wat, hoort wat, zeg maar. Je ziet het in allerlei vormen terug. Bij netwerken wordt mensen vaak geleerd: ‘netwerken begin met geven’: dat doet een beroep op dezelfde regel: door mensen iets te geven, voelt men zich verplicht om iets terug te doen. Dit werkt heel diep, bijna onbewust, en heel sterk. In het zakelijke verkeer, maar ook privé, geven mensen maar al te vaak iets met de onderliggende bedoeling om er op zeker moment iets voor terug te krijgen. Het vreemde is dat dit vanuit de veranderingsliteratuur toch  maar weinig zo expliciet wordt meegenomen. Er wordt vaak sterk ingezet op het bereiken van intrinsieke motivatie van medewerkers en op manieren om die te bereiken… maar het sterke: doe iets voor hen als jij wilt dat zij iets voor jou doen, wordt weinig toegepast.

2. Consistentie en betrokkenheid

Het stimuleren van nieuw gedrag door mensen aan te spreken alsof zij dit gedrag al hebben danwel door ze een stapje in de gewenste richting te laten doen.

Mensen met iets moeilijks mee laten doen, verhoogt hun betrokkenheid.  En het is de kunst om hier nu juist geen grote beloningen aan te koppelen , geen grote prijzen en evenmin strenge straffen als men het niet doet.

Je krijgt eigenaarschap, commitment van binnen, door mensen zover te krijgen dat ze op een actieve wijze een publiek statement maken dat ook nog eens inspanning vereist.

3. Sociale invloed

Vooral als mensen onzeker zijn, kijken ze vaak naar de omgeving om op die manier te weten hoe je je eigenlijk moet gedragen. Dat gaat natuurlijk meestal goed. Denk aan formele etentjes, humor in een nieuwe groep, etc.

Dus…het zich schrap zettende team heeft dit gedrag als gebruik. Wat is de sleutel om het te veranderen?  Hiervoor kunnen we een korte brainstormronde inlassen.

4. Liking – Sympathie

Aardige mensen krijgen meer gedaan dan onaardige mensen. Evt paar voorbeelden.

Wat zijn de factoren die er toe leiden dat je iemand aardig vindt?

  1. Fysiek
  2. Overeenkomsten: dubbeltje voor bellen aan hippie of square
  3. Complimenten & vleierij: werkt veel beter dan iedereen denkt;
      het werkt zelfs als mensen weten dat het vleierij is die bedoeld is om iets gedaan te krijgen.
  4. Contact en samenwerken: zeg maar: bekendheid, behalve bij negatief geladen contact die
      het outgroup-gevoel versterkt)
  5. Associatie: vandaar model bij een auto

5. Autoriteit

Het verspreiden van een voorkeur voor caramel bij apen: starten laag in de hierarchie: na 1 jaar vindt 51% het lekker. Bij de baas: binnen 4 uur.

Wat zou dit nou weer betekenen voor een veranderingsprogramma? Er zijn heel veel argumenten tegen strakke topdown programma’s te bedenken. Maar een algemeen punt is dat we de neiging tot gehoorzaamheid onderschatten.

6. Schaarste

Iets wordt aantrekkelijker naarmate de beschikbaarheid afneemt. Van deze wet zijn talloos veel voorbeelden bekend; speelgoed bij 2 jarigen, vleesverkoop via  ‘exclusieve informatie dat er schaarste komt’.

Optimaal: eerst hebben, dan schaars worden. Dan is de motivatie tot ‘houden’ het sterkste. Revoluties zijn er ook nooit op het dieptepunt, maar bij de verslechtering na een opleving.

Het is helemaal verschrikkelijk als schaarste wordt veroorzaakt door een grotere vraag van een ander: een ander pikt het in.

Vervolgens

Bij de vragen vroeg men zich af of het toepasbaar is en zo ja, hoe. Er volgden een paar prikkelende voorbeelden die mij sterkten in de overtuiging dat je een veranderingsprogramma heel goed langs bovengenoemde zes punten kunt leggen. Een andere opmerking was of je met het op deze wijze beïnvloeden van je mensen, je niet sterk de kant op gaat van manipulatie – en welke rol waarden als authenticiteit en integriteit spelen. Boeiend onderwerp – pratend daarover werd het einde van de workshop bereikt.

Beste lezer, misschien was je erbij en wil je iets toevoegen? Of was je er niet bij maar wil je toch iets toevoegen? Reacties zijn meer dan welkom.

< De 50-plusser op de arbeidsmarkt. Hoe staat het er anno 2018 voor? De assessor op assessment >