Leidinggeven op afstand: ‘er zijn’! Maar wat is dat dan?

In de gesprekken, workshops en trainingen met leidinggevenden, medewerkers en HR-adviseurs tijdens de coronacrisis viel mij op hoe verschillend elk van hen de lockdown ervaren heeft. Sommigen vonden het vele thuiswerken een oase van rust en ontspanning, zonder die overvolle kantoortuin, zonder reistijd en zonder al die extra prikkels. Er waren er echter ook veel die zich alleen en soms verloren voelden, voor hen ontbrak er een gevoel van samen, van sociale steun. Waar bleven de grapjes, de verhalen, het hulp vragen en het ongevraagd advies geven aan elkaar?

Energiebronnen door elkaar geschud

Het is net alsof de energiebronnen op het werk even flink door elkaar geschud werden, waarbij dit voor sommigen positief, en voor anderen negatief uitpakte. Hoewel een deel van de beroepsbevolking heel blij is dat gedeeltelijk thuiswerken nu zoveel gemakkelijker kan dan voorheen, wordt het vooruitzicht dat hybride werken de nieuwe norm is niet door iedereen met gejuich ontvangen. Met name bij de mensen wie het thuiswerken slecht ligt, heerst teleurstelling dat hun werk voorlopig, of misschien wel nooit meer zo wordt zoals voorheen. Zij hebben meer moeite om een gezond ritme in hun werkweek te houden en rust te nemen wanneer nodig. Zeker nu de werkdruk in veel sectoren door personeelstekorten en achterstanden hoog is, is dit iets om in de gaten te houden.

Extra stress

Uit de re-integratietrajecten die ik en mijn collega’s begeleiden blijkt verder dat de coronaperiode voor sommige medewerkers te lang heeft geduurd. En daarmee gezorgd heeft voor overbelasting en chronische stress – bijvoorbeeld bij degenen die meerdere zorgtaken met thuiswerk moesten combineren.

Wees dus als leidinggevende in deze post-coronaperiode heel alert op de signalen van overbelasting. Het lastige is dat je normaal gesproken op kantoor dagelijks allerlei signalen van je medewerkers kreeg over hoe het met ze ging. Je ging vaak af op je intuïtie als je je team op de werkvloer zag werken. Met wie gaat het goed? Wie heeft wat meer aandacht nodig? Online krijg je andere signalen, die vaak minder expliciet zijn. Een aantal tips om ook op afstand te signaleren welke medewerkers overbelast dreigen te raken:

‘Er zijn’: op afstand benaderbaar

De bovenstaande adviezen zijn behulpzaam in het signaleren en voorkomen van overbelasting bij volledig thuis- of hybride werken, maar ze ondervangen niet alles. En precies daarom is ‘er zijn’ voor je medewerkers nu extra belangrijk. Door als leidinggevende echt betrokken te zijn bij het welbevinden van je team en je persoonlijk verantwoordelijk te voelen voor het reilen en zeilen binnen het team ben je, ook op afstand, benaderbaar en komen medewerkers naar je toe als ze problemen ervaren. Omgekeerd geldt hetzelfde: wanneer medewerkers merken dat je als manager of team lead meer bezig bent met jezelf, de organisatie of een nieuw systeem dan zullen ze minder snel het achterste van hun tong laten zien.

Maar wat houdt dat ‘betrokken zijn bij het welbevinden van je team’ dan precies in? Er voor je mensen zijn heeft alles te maken met een dienende attitude (Mathieu Weggeman). Marcel Wanrooy, die zich specialiseerde in de (on)bestuurbaarheid van professionals, noemt een aantal kenmerken die een leidraad kunnen bieden voor zo’n dienende attitude:

Volgens managementadviseur David Maister is een dienende attitude het tegenovergestelde van het werken vanuit ego. Ego draait om gericht zijn op jezelf, op je eigen doelen en belangen en zelf de credits willen ontvangen. Gericht zijn op het zelf goed willen doen dus. Bij een dienende attitude ben je, zoals Wanrooy het ook beschrijft, juist gericht op de ander, op het grotere geheel en cijfer je jezelf weg. Je geeft anderen de credits voor het werk en de resultaten. Vertrouwen opbouwen met je team is hierbij een belangrijke factor, Maister ontwikkelde daarvoor de volgende formule:

Waarbij geloofwaardigheid staat voor weten waar je het over hebt, en betrouwbaarheid over het nakomen van afspraken en integer omgaan met informatie. Intimiteit gaat over je kwetsbaar durven opstellen: als leidinggevende ook open durven communiceren over je eigen gevoelens, twijfels, ideeën of gedachtes.

Iedereen heeft iets anders nodig om effectief te kunnen werken, bij hybride werken kun je hierin nog meer maatwerk leveren. Door je als leidinggevende dienend op te stellen – onder andere door goed te luisteren en voorwaarden te scheppen – sluit je aan op deze behoeftes zonder de doelen van de onderneming uit het oog te verliezen. Je kunt binnen deze vorm van leidinggeven goed bespreken wat iemand nodig heeft in contact en in begeleiding bij hybride werken. Sommige mensen vinden het immers heerlijk om ongestoord te werken zonder iets te horen van hun leidinggevenden, terwijl anderen het nodig hebben om regelmatig contact te hebben, even te sparren of ergens feedback op te krijgen. Wel zul je een aantal basisafspraken moeten maken om ervoor te zorgen dat er voldoende wordt samengewerkt.

Als je meer op afstand werkt, betekent dit automatisch dat je meer op doelen en het resultaat moet sturen dan op het specifieke werkproces (hoe er gewerkt wordt en hoe lang, hoeveel). Dat betekent ook dat je erop vertrouwt dat iedereen op zijn eigen manier deze resultaten weet te behalen. En dat je dus slechts kunt begeleiden bij de belemmeringen die iemand ervaart in het behalen van de doelen en het aangeeft als deze niet bereikt worden. Hoewel dat soms spannend is, past een dienende attitude als deze uitstekend bij wat de huidige tijd van leidinggevenden vraagt.

De werkelijkheid is altijd weerbarstiger dan de theorie, zoals je bijvoorbeeld terug hoort in dit korte podcast-interview met HR-adviseur Annemieke. Wil je meer weten over leidinggeven op afstand en dienend leiderschap of heb je behoefte om een keer te sparren over deze onderwerpen? Neem even contact met ons op.